张维功:“重塑阳光,三年强司” 风雨中做事 阳光下做人

发布时间:2020-05-21 15:31:38
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在张维功看来,近年来阳光保险虽然有进步,但也有诸多不足;有创新,但只是在缩小与时代的差距;有心气,但斗志还不够昂扬。他提出“重塑阳光,三年强司”战略,重启阳光增长引擎,推行全面改革。

“集众家之长,取自我之道;聚业内人才,纳业外贤士;高起点组建,远战略发展;风雨中做事,阳光下做人;走精英之路,创阳光品牌。”2014年12月24日,平安夜,张维功在几经辛苦终于拿到牌照的当天晚上,冷静地写下这五句话。这50个字不仅总结了他半生所思所想所悟,也构建了阳光保险发展战略的基石。在他看来,创业原本就是企业家不断战胜自我和突破自我的过程,其中的酸甜苦辣,荣耀与辛苦,坦然面对就好,不用太过介怀。他甚至将企业家形容为“一个特殊的物种”,不论是实现价值所带来的感动兴奋,还是伴随始终的孤独困惑、不被理解或者被伤害,都是企业家这个“物种”的组成部分。成功的道路并不平坦,肩膀必须能扛住压力,在顺境中成长,在逆境中成熟,企业家的格局应该更宽广一点,更阳光一点。

中国的保险业,因改革而复兴。四十年间,一批保险企业成长为国家金融体系不可或缺的一部分,一批保险企业家也应运而生、因时而兴,在推动保险行业快速发展过程中发挥出巨大的主观能动性,造就当今之保险业。在张维功的领导下,作为业内“中生代”险企,阳光保险创立三年即成为中国保险业七大保险集团之一;五年超越71家保险主体,跻身中国企业500强;六年实现年营业收入突破300亿元大关;七年成为集产险、寿险和资产管理的全保险牌照于一身,以及股权、不动产等全投资资格于一体的综合保险集团企业,业务发展、价值增长、战略推进、规范管理多维度平衡发展,成为全球市场化企业中成长最快的公司之一。

高起点组建,筑梦阳光

张维功的人生以40岁为分界岭。毕业后他就进入保险业,1995年开始,他历任人保潍坊分公司党委书记、总经理,人保山东省分公司副总经理;2000年,他被中国保监会选派为南京特派办(中国保监会江苏监管局前身)筹备组长,后任党组书记、主任;2003年,他调任中国保监会广东监管局党委书记、局长,成为中国保监会系统中最年轻的正厅级干部。在工作实践中,张维功隐约看到了中国保险市场的空缺,加之心中始终珍藏的创业梦想——亲手创办一家完全符合现代企业制度要求的保险公司,经过慎重思量,他决心改变人生航向。“在我看来,不管从政还是经商,其实目的都是为了做事,这是价值观的问题。当然做企业是直接参与到经济大潮当中,按照企业本身的特点,直接产生生产力,产生经济价值。”2004年,中国保监会决定放开中资保险公司的“闸门”,刚跨过不惑之年的张维功投入全部积蓄200万元,毅然辞职“下海”。

当时,社会上对保险的认识还不成熟,要找到价值观相同、战略思想一致的股东,更是难上加难。但张维功认为,股东是一个企业的根基,他们的理念将直接注入企业价值观的DNA之中。因此,股东不仅需要有资本,更要具备与创业者趋同的价值观,因为一家负责任的保险公司需要陪伴消费者整个生命周期,如果股东的价值观不同,必然会对企业未来的发展埋下隐患。

在拿到牌照前,张维功和他的团队没有用股东的一分钱,初创期可以说是非常艰难。没有资金支持,他们就从五星级酒店搬出来,长达八九个月没有办公桌,甚至不领一分钱薪水。他们马不停蹄地奔走于广东、江苏、山东等地,接触大量意向企业,平均一天要见好几拨。“八个月我跑了17个省,谈了389家企业,最后才把我们要选择的股东落地。”

过去金融企业的组建无外乎两种模式,一种是政府牵头来成立金融机构,另一种是大股东议合发起。而阳光保险从找股东到拿到批文,再到组建企业,完全按照市场化模式运作,而且所有投资都是财务投资,也因此成为行业一个特别的案例。股东的价值观对初始公司治理的价值趋向是非常重要的。由于股东的价值追求趋同,这也让张维功可以放心大胆地实现高起点组建。

2004年12月24日,监管部门批文终于拿到了,创业团队并没有开启狂欢庆祝,真正的创业之路才刚刚开始。张维功冷静思考着:阳光保险究竟要发展成什么样的公司?员工如何统一思想?他用五分钟写下了本文开篇的那五句话。随后,创业团队并没有风风火火地投入到市场开拓中去创造营收,相反,张维功带着大家闭门4个月时间,潜心研究企业文化,通过探讨他们把公司建设的目的、使命、核心价值观、企业精神都明确下来,这样的做法在国内外的企业发展史上都是比较少见的。这四个月的“集训”,让整个团队统一认识、认同公司发展的目的、使命、核心价值观、企业精神等等,所有人才有可能心往一处想,劲往一处使,团结一致向前进。大家建立了核心价值观,并逐步形成独特的“阳光之道”。

文化建设在企业的发展中展现了强大的力量,阳光保险开启了阳光速度。阳光财产保险公司、阳光保险控股有限公司、阳光人寿保险公司相继创立。2008年1月23日,经中国保监会、国家工商总局批准,阳光保险控股股份有限公司正式更名为阳光保险集团股份有限公司。

铁肩担道义,情怀为先

人生没有白走的经历,从政多年所积累的高度政策敏感、良好的公司治理结构、丰富的行业经验和人脉、凝聚力强的创业管理团队?张维功在大的改革趋势上能踩准“鼓点”,对于公司发展,他也是创新改革的力行者。他多次强调,“屁股的味道不好闻,不能总跟别人后面走,而要引领潮流。只要能当第一,我决不愿做第二的事情。”阳光财险采用的是业务、财务、再保险一体化核心业务系统,这在国内所有新筹建的保险公司中是独一无二的。此外,公司推行的知识管理,在国内保险同业中也是第一家。在寿险业务领域首创“六线并进”营销模式、产险推出“红黄蓝”管理模式、研发出全球产险业第一张“车险生命表”、首家推出“车险闪赔”服务?创新改革成为阳光保险快速发展的不竭动力。

从创业期开始,张维功就不想只做卖保险的商人。他认为,企业存在的价值取决于对社会的贡献,如果一个企业没有对社会贡献应有的价值,就失去了存在的意义。阳光保险从成立之初到现在,一直遵循这样的原则。张维功提出,要用“农民心态、工匠精神”去经营企业,而不能仅仅是单纯将保险公司当作一个融资平台、投资平台。“我们始终不能忘记保险的风险保障本质,不能忘记保险公司是要为老百姓的生命、健康负责,是为老百姓排忧解难的企业。这意味着保险企业需要承受更大更重的企业责任、严格规范坚守底线,以农民心态与工匠精神脚踏实地地经营企业。”

民生问题是经济社会发展的最终落脚点,也是新时代国家战略的核心要素。随着物质水平的不断提高,医疗健康已成为人民群众热切关注的话题。无论放眼全球还是着眼国内,医疗健康都已经是规模最大的产业之一。本着这样的情怀,在进行产业布局时,张维功很早就开始深耕大健康领域。

说起阳光保险在大健康领域的布局,就不得不提到阳光融和医院。2016年,阳光融和医院正式开业,作为中国保险业投资设立的首家大型综合医院,建院之初即按照国际最高标准JCI和国内三甲医院标准打造,是国内首家“保险+医疗”创新健康服务模式的医院。医疗服务历来是一个区域性公共资源,医院资源主要集中在北京、上海等中心城市,“这是可以用市场的力量打破、培育和提升的。”而阳光融和医院的创立,正是阳光保险结合自身优势,为医疗改革探索出的新路径。

筹建初期,张维功就提出目标,要站在病人的角度建一家中国最好的非公立医院,让阳光保险为推动中国医疗事业进步做出自己的贡献。“有了对人性关爱文化的认同和引领,阳光融和医院的诊疗模式、服务流程、动线设计、运营管理等一系列的工作才会充满了对细节的关注,对人性关爱的真正体现。”

阳光融和医院开诊一年,月门急诊总量即突破3.5万人次,首期开放的600张病床使用率达90%以上,没有一起投诉,没有一起医患矛盾,没有回扣红包。为什么阳光融合医院能得到患者的高度认同,病房床位爆满?这离不开阳光保险在“充分学习认知、优秀文化引领、人性化服务立院、科学诊疗模式”等方面的深入探索。阳光融和医院开业不足三年通过三甲现场评审,两年多通过HIMSS6评级,不到两年通过JCI认证;医院多项疑难手术填补省市空白?在短短的三年内,阳光融和实现了又好又快的发展。

依托阳光融和医院,阳光保险以保险主业为本,立足服务民生,尝试“保险+医疗”一体化经营,实行保费预付、医疗包干,并借助与基层医疗机构的合作,开展卫生预防和慢性病管理,帮助保险端控制费用风险,为国内管理式医疗的服务模式探索带来了富有价值的经验。

随着经济高速发展,我国目前已基本实现“全民医保”,然而,当前农村普惠医疗仍有待提高,农村医疗服务水平与实际需求仍有落差,因病致贫、因病返贫的现象屡见不鲜。针对健康扶贫痛点,阳光保险又深度整合旗下业务资源优势,启动“万名村医能力提升计划”,实施科技赋能立体健康扶贫,通过定向培养万余名贫困地区乡村医生,提升基层村医的专业能力和服务水平,为村民提供更好的基本公共卫生服务,以及常见病、多发病的初级诊治等医疗服务。张维功预计,此项计划将覆盖超过600万乡村人口。

走出舒适区,再造阳光

2019年,新时代新起点,“金融是国家重要的核心竞争力”一锤定音,而正确把握金融本质拉开了金融供给侧结构性改革大幕,各大金融机构都发出了明确的改革再出发信号。金融改革形势急迫,张维功敏感捕捉到改革的信号,先知先觉地嗅出了发展危机与味道。“从外部打破是一种毁灭,从内部突破是一种升华。”

面对行业大变局,特别是数据时代对传统保险业的冲击,客户与市场层面都已发生深刻变化,小的保险主体生存的空间越来越小,数据科技跟不上的公司更没有未来。不同的志向便有不同的追求,阳光保险是一路打拼过来的,历经风雨,自然不会守成过日子。因此,张维功提出“重塑阳光,三年强司”战略,重启阳光增长引擎,强身健体再攀登。在他的主导下,阳光全员参与,提出进行全面改革,2月15日发布改革方案,成为公司成立12年以来力度最强、涉及人数最多的改革。

第一步,大刀阔斧调整组织架构。

经过多年发展,中国保险市场也已然到了一个转型升级的关键时期。大型险企“大象起舞”,规模效应、资源支持更具优势,而中小公司正面临增长困难、机构僵化、创业热情消减的窘境。如何变革,才能再度跟上节奏,甚至引领行业,考验企业领导人的战略眼光。张维功推动了创业以来最大的一次组织调整:把集团推向主战场。

改革都是有原因的,阳光保险认为,这些年来,集团战略落地指向不够清楚、工作着力点不清晰、主攻方向不聚焦,难以适应领航作用。张维功毫不客气地指出,近两年来,“阳光虽然有进步,但也有诸多不足;有创新,但只是在缩小与时代的差距;有心气,但斗志还不够昂扬。”问题就在那里,需要新注入、新启动、再重塑。集团组织构架改革就是此次“重塑阳光”的第一步:全面强化平台的组织、指挥、支持、作战能力,充分盘活公司资源,让组织运转更有效率。改革后,阳光保险集团主业将形成“1+4结构”,即“一本部+四中心(指挥中心、作战中心、支持中心、科技中心)”的架构。具体来说,“四个中心”的核心是“两个战场、叠加支持”。

“指挥中心”是策划部、参谋部、后勤部、督导队,把集团领导的发展意志贯彻落实到传统板块子公司的行动中,并采取条件优化落实,实现整个系统的一致性。

   原标题:张维功:“重塑阳光,三年强司” 风雨中做事 阳光下做人

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